实现CEO与股东利益一致的关键还是需要对管理者有更加到位的激励和约束。在对管理者的激励方面，近年来，越来越多的美国企业开始采取下列措施：
一是加强薪酬委员会的作用，薪酬委员会主要由独立董事担任，并听取专业薪酬顾问的意见。作为委员会的成员，要确保了解各种激励计划的实际情况。
二是加强透明度，全面了解高管人员薪酬，高管人员的薪酬结构要广泛征求投资者的意见。
三是建立与公司战略挂钩的薪酬理念，明确薪酬安排的合理性和框架。同时研究所有的薪酬构成(包括退休金、临时补贴、遣散费等)，并与同业公司的业绩情况进行对比分析。坚持为业绩付酬，而不为失败付酬。改变过高的“交易性”额外支出(如高额的CEO的离职补偿费支出)。
四是进行更加严密的财务分析，要求分析规划总成本(包括会计费用、现金成本等)。五是内部购股权、赠股与授予权与业绩直接挂钩，赠股应该定期进行，而不应该选择特定的时间进行等等。
在对管理者的约束方面，美国企业也开始采取下列措施：首先，制定更加严谨的年度业务计划，以便使所有业务目标落到实处。其次，在对业绩的衡量方法方面，机构投资者们更倾向于以经济增加值(EVA)为基础的方法，而不是“每股收益(EPS)”法，因为后者可操纵的范围很广。在设定了业绩目标之后，不是只等“秋后算账”，而是定期进行检查沟通、了解情况，帮助找出产生问题的原因和解决问题的方法。并且在制度上进行完善，从制度上帮助CEO克服某些弱点和缺点。比如，针对很多CEO由于以往的经验和业绩会产生独断专行的毛病，设定重大事项由董事会讨论通过的制度，来弥补CEO的弱点及不足，以减低公司风险等等。
面对新的股东要求，CEO作为一个整体会不断提高自身的能力来迎接新的挑战。而股东也会认识到与CEO的关系不仅仅是委托和代理的关系，也是督导和帮助的关系。在变革时期，双方经过碰撞和磨合，最终必然还将会走向和谐。
