“企业和人一样也会生病，比如，人有近视眼，企业也会‘短视’—只注重眼前的赚钱贸易，倒点小东西捞点小钱；人有肝硬化，企业也有——资产质量越来越差，造血排毒功能也越来越差；人有败血症，企业也有，如果管理不善，跑冒滴漏，资产流失的例子也很多。正是由于管理的多层次，才造成了我们企业反应的迟钝。面对这些病症，我们能做的就是‘瘦身’！”因此，李志强接手紫光后，迅速将职能部门减员一半，把所有下岗人员放到一线去，以充实第一线的作战能力。在“动大手术”时，李志强没有忽略人与人之间的关系和谐。他鼓励部下去充电，紫光在最艰难的时期，员工的淘汰率也没有超过6%。
随着紫光业务量的增加，库存管理、销售管理等一系列问题也开始浮出水面。紫光在各地都有子公司，这些公司在当地类似一级分销商，产品要先给他，再由他下发到下面。子公司过多，造成了紫光效率低下以及管理上的繁琐。为了根治这些“病”，李志强砍了“四板斧”。第一，在销售上，把子公司管理模式变成了平台式管理模式，将利润中心变成成本中心，把利益让给代理商以及最终的消费者；第二，在回款上，要求各点必须把所有款项当天结回北京总部，这样，就把原先一个个独立的经济实体、独立的利润中心，变成了现在的交易平台，“诸侯”变成了“省长”；第三，在网络上，为了防止谎报军情、做假账，他引进了第三方物流系统，库存由第三方管理，这样，就消灭了“亲朋好友关系户”的“提前透购预支”，打消了内外勾结的危险性。第四，在考核上，不看你的规模，主要考核你的现金流—你赚的钱是不是能真的流进公司腰包里。不然，就是“库存”再多，没有形成真正的利润，也只能算是“死血”。
2004年，清华紫光终于实现了第三个10亿元的跨越。第一个跨越用时13年，第二次用时2年，第三次仅用1年。
