在兰奇的领导下，2003年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右，使之成为在当地可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。
欧洲市场的成就也对宏基业绩的整体回升起到了重要作用。2003年，宏基的营业收入达到46亿美元，2004年初，宏基超过了日本的电子企业东芝和NEC，成为全球第五大PC生产商。
意大利人的致胜法宝无他，就是宁可降低利润，也要和经销商一起“有难同当”。当戴尔模式的直销大行其道，兰奇却坚持将宏基与本地经销商的利益捆绑在一起。宏基甚至清楚告诉经销伙伴，公司的营运利润率不会超过3%。
2003年宏基有超过60%的信息技术产品交易均来自欧洲市场。欧洲市场的胜利令处在制造业微利困境中的宏基看到了一丝曙光。兰奇在2000年从负责意大利地区的总经理，被升为宏基欧洲跟中东北非区域的总经理。
本月初，宏基宣布调整大中华区结构，划分为中国大陆区和兼辖香港的中国台湾区。原大中华营运总部总经理林显郎调回台湾，董事长室幕僚长赖泰岳则负责新设的大陆区，与兰奇搭档。宏碁内部对二人关系的评价是“有多年共事经验，合作良好，深具互信基础”。
企业国际化过难关
作为大中华地区最早涉及国际化的企业，宏基实验了20年，输掉百亿，但终于等来云开雾散的一天。
在宏基的历史上，失败的国际运作比比皆是。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。
