当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线，由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。
事实上，对制造企业而言，在一条生产线上大批量生产同一类型产品，无疑是最为便利、成本也最低的工作方法。但A.O.为什么要如此与众不同？
“以前我曾工作于美国一家名为DOVER（杜瓦）的公司，负责生产原材料的组织工作。当时公司要求我们尽量采用同集团内一家兄弟公司的‘油缸’供应，但与它的合作真的十分不快。因为其为了自己生产方便、工作轻松，竟然做出3天内生产计划彻底冻结、不可改变的规定，也就是说，它的客户无论何时下单，等待开产的最短周期也必须是3天以上。”正是这样的经历，让丁威充分体验到了企业以客户为导向，而不是以成本为导向，对客户将意味着怎样的贴心与尊重。
于是自从接盘A.O.，丁便定下规矩——生产的最大目标是要在保证质量的前提下，尽可能缩短交货期，以提高对客户的响应速度。而为使这一规定得以有效贯彻，A.O.还特别围绕交货期制定了对生产车间的“COT”CompleteOnTime，订单按期交付率）考核指标。
然而想到不代表做到。如何通过内部入手，调整生产组织形式从而有效达成目标，在相当长一段时间内成为丁威心中挥不去、解不开的困扰。而1992年的一次美国考察，令他突然茅塞顿开。
在美国一家专业制造马达电机的公司，丁威偶然发现其生产车间的工人在做电机组装时，始终是在一条生产线上把几种型号品种穿插轮换着做。即哪怕今天的任务量总共是要做500个A、500个B，工人也仍会采取先做5个A，再做5个B，再做5个A、5个B……这样周而复始的轮番生产方式。
“起初我真的是非常不解，十分迷惑，但看来看去，总算瞧出了门道。”丁威说，“这样的生产方式虽然表面上似乎慢了一些，却能得到额外的好处。首先是组装工人不会养成只凭经验做事的习惯，认为下一个跟手头做的这一个肯定是一样的，反复的转换改变将‘迫使’他们必须始终睁大眼睛，集中精力去关注每一个订单上的每一处细微要求。此外，这种轮换生产方式代表的实质上是一种小批量、多品种的生产能力，所以公司在接单时便不用特别在意用户的下单品种及数量，几百几千台的大单能做，只订一两台的小单也照样能做。”
