“就是这个令单位喷涂时间缩短为15秒，效率提高了20％，并省掉一个人工的技术改造方案，完全是由该工位上一名学历不过大专的工人琢磨出来的。”A.O.的CI项目部经理张雷告诉记者。
当然，并不是每个生产企业都有CI项目部。
CI是英文ContinuousImprovement（持续改进）的缩写。最早是由日本人提出，属于“精益”生产理论中最为重要的几个模块之一的管理思维。
上面的那个例子，在A.O.还能举出很多，因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同，A.O.自从进入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。
但是，一个普遍的问题是，即使是在开展CI已相对较成熟的企业，也大都只局限于生产一线的广泛应用，不能做到真正的“全员”参与。而把CI在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开，应该说是A.O.的一大突破。
“截止到目前，在A.O.的870名员工中，参与过CI流程的有209人，参与率为24％。”张雷说。记者注意到，这些以CI项目“提出者”或“实施者”的身份参与CI的人员，涉及到设计部、采购部、组装车间、制造车间、制造工程部、市场部、销售部、售后服务部等公司所有部门。
“A.O.不设专家团、专家组，因为我始终认为，持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人。”A.O.的总经理丁威说，“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。”
“说来可能难以置信，有时一个花费无几的CI项目，真的就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减。”张雷说。去年一年，由A.O.员工提出并完成的CI项目有192个，而今年仅到6月底的就已有256个。
