营销成本高，市场费用大：事业部成立以来，营销费用急剧上升，各事业部的库存之和远远超过了过去的数量；
该企业的组织问题是典型的小脚穿大鞋的组织问题。在一些民营企业存在类似情况，组织结构超过了公司的承受能力，公司在组织结构的设计过程中，没有从业务、战略、环境、人员等方面进行考虑，而是简单地为了在客户、员工面前“好看”，或是追求变化来设计公司组织结构。基于以上问题，我们对该公司的组织结构进行了瘦身计划：
1、撤消事业部制，在各地建立以销售为主要功能的销售公司；
2、精减部分行政岗位，使公司的行政人员人数降低到公司总人数的10%；
3、对职能进行重新界定，缩减管理层级，公司高层的主要职能集中在销售上；
4、加强一线销售队伍力量，使一线销售队伍人数占公司总人数的70%；
5、建立以职能导向为核心的组织结构体系。
通过以上调整，在短短的三个月内，公司的业绩得到了明显提高，该公司的总经理几次对我们说，组织结构调整得很好，公司效率提高，费用减少，人员士气也提高了。在我们对该公司的组织结构设计中，我们并没有什么惊人之举，我们所用的方法也是大家熟知的方法，只是在组织调整时，更加注重公司的实际情况，根据公司的业务环境和公司的人员状况等因素来设计。
通过这个案例，我们发现民营企业的组织问题对公司的销售业绩、内部管理起着举足轻重的作用，民营企业的组织设计要充分考虑民营企业的管理特点；特别是一些中小型民营企业，一定要根据公司的实际情况来建立公司的组织结构，而不要跟随时尚或满足组织的虚荣心，建立一些不适合公司运营的组织体系。
这个案例在很多民营企业中有共性的一面：一些民营企业通过组织的变革试图突破管理上的障碍，这类企业的特点在于公司把管理的核心内容集中在组织结构的变革和完善上，有些公司甚至每年变化一次组织结构；在很多情况下，不考虑公司的发展阶段，不关心公司的组织环境、不重视企业的人员素质、不制定公司的战略，而是凭感觉地变换公司的组织。他们往往是去年流行距阵式组织结构，今年又变为事业部制，明年又成为混合式，总是想新潮的、时尚的组织结构。
