从整体战略构想上来看，这是一种成为平台领导者的战略定位。
所谓的“平台领导”（platformleadership）是指公司力图构建一种基础，令其他公司可以在这个基础上推出产品或提供服务。平台领导者的宏愿是促进整个产业的控制、整合或者创新，但它清楚地认识到，在工具和知识广为传播的今天，凭借一己之力很难做到这一点，所以，它需要同其他创新性的公司紧密合作，创造出最初的应用，然后再不断提供更多的互补性产品。平台领导者和互补性的创新者有着很强的合作动力，因为他们的协同工作会把整个蛋糕做大。
从平台领导者的角度来看，互补者是一把双刃剑。当平台领导者依赖于外部开发的互补性产品，却又无法及时得到这种产品，或是产品的质量和数量都难以满足公司要求的时候，它的业务会受到很大的打击；而另一方面，互补性产品往往会带来新的客户，促使他们购买平台领导者的核心产品。
以平台为中心的产业中，平台的价值随着互补者的增多而增加。使用互补性产品的用户越多，互补者就越有动力开发更多的产品，这又会促使更多的人使用平台公司的核心产品和服务，创新就这样进入了良性循环。所以，促进和扩散互补性产品的不断创新，是平台领导者的利益所系。
这种游戏不是没有风险的，因为平台公司也许无力做到掌控互补性公司的合作与创新，这会导致平台所有参与者的利益受损。平台领导者必须把握好四个要素：
公司范围。即决定哪些事情由公司自己做，哪些事情鼓励外部力量去做，两者之间有没有合适的均衡点？
框架、界面和知识产权。即决定平台的架构体系，平台由哪些模块构成，平台界面的开放度，有关平台及其界面的信息在多大程度上披露给互补者，等等。
与外部互补者的关系。即决定自身同互补者关系的合作度和竞争度，怎样同合作伙伴达成共识，如何处理潜在的利益冲突，例如，当平台公司决定直接进入互补性产品市场的时候，这种冲突就会浮现。
