4.团队优势为何看不到？
在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。然而审计小组发现A企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行受A老总个人的风格、好恶、情绪等因素的影响较大，偏偏A老总做事非常认真，喜欢一竿子插到底，结果员工都没有一个团队的概念，“只要工作让老板满意就行了”、“领导的决定还不知道老板是怎么想的呢，如果老板说改就改，那我不就白忙活了”。审计小组建议A老总确立逐层管理的原则，只管到部门经理，其他员工由部门经理进行管理，发挥部门经理工作的主动性和积极性。此建议一出，许多部门经理为之一振，都认为此举为自己加强管理力度铺平了道路。
集权和分权带来的问题
A老总最近一直头疼外地分公司的管理问题，概括起来就是“一抓就死，一放就乱”。地区市场的情况总部不可能完全掌握，分公司就会上报一些未经核实的信息，最后区域计划订不准，能不能完成指标也不清楚。而且为了调动分公司的积极性，曾经把人、财、物权放给分公司经理，结果一下子进了几个人，都是关系户，再想请走就很难了。A老总说到这，眉头紧锁，希望审计小组能够提出些建议。审计小组明确指出，权利不可能还全部集中在A老总手中，一方面A老总会很累，另一方面不利于企业管理规则、建立规范化的管理体系。所以放权是必要的，关键问题实际上在于怎么放。
1.组织结构界定了放权的范围
按照组织发展理论，企业在成长期面临的主要是内部秩序的危机，此时更强调规范集权，而当企业到了成熟期时面临的主要是专制危机，此时更强调授权。A企业目前处于成长期，需要集中资源和力量去做一些事情，况且在原来的松散不规范的管理状态下，管理基础较差，如果过于放权，一方面会造成各部门、各地区各自为政，另一方面会由于管理水平跟不上带来一些混乱，不利于企业的持续发展。故审计小组建议，将资源的控制权集中在总部，将业务权下放到各部门、各地区，并以部门职责和职位职责的形式进行详细说明，让大家明确各自的权责。
