从企业的生命周期看，A企业处于创业期的末期，成长期的初期。在创业期，高层管理者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够。A老总已经意识到这个问题，认为企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、健全必需的制度体系。可是，中层管理人员，特别是业务部门的负责人却依然是重业务、轻管理，双方产生了管理思路的分歧。审计小组也明显注意到A老总按时参加公司内部管理例会，反而业务部门的负责人常常没时间参加，原因是业务繁忙，那么例会上需要各部门沟通的事项不能够及时传达，问题也不能够及时反映和得到解决。审计小组认为A企业可以通过业绩指标的制定向各部门负责人传达对基础管理的重视，对财务、客户、内部运营、学习发展方面均设置相应的指标，引导其行为方式。
3.为什么管理人员没有承担管理责任？
对于“A老总为什么会特别忙”这个问题，审计小组认为是管理人员没有承担管理责任，其结果是总经理做部门经理的事情，部门经理做员工的事情。经验管理模式下的企业，管理职能尚未进行分化，工作计划性弱，组织结构简单，控制手段单一，A老总的随机性指令即可使企业运转。但随着企业规模的扩大，A企业的业务量剧增，员工数量也增多，管理幅度、管理层次和管理的复杂性大大增加，再靠A老总随机性指令进行指挥，往往协调性差且管理效率低，同时管理人员主动性变差，“老板决策，我又做不了主”的思想泛滥。在审计小组的建议下，A老总开始向各部门负责人强调“计划”的重要性，要求工作的可预见性和稳定性，并在制定业绩指标时考虑到这一因素。以销售指标为例，并不是完成得越高越好，因为有可能是计划制定得较低，导致看起来完成情况特别好。因此A老总要求在一定范围内销售指标完成得越高越好，超出这一范围时，则认为是计划制定有问题，要进行扣分。审计小组一再强调，在科学管理模式下，计划、组织、指挥、控制等管理职能需要从A老总的工作中分离出来，A老总主要从事经营性和战略性的管理工作，具体的业务管理工作由各部门负责人来承担。
