美国APC公司(电力转换公司)是世界UPS(UninterruptiblePowerSystem，即不间断电源)第一品牌，福布斯500强企业之一，能为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案，是名副其实的“网络不间断”电源提供商。
伴随着APC销售的超高速增长，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。核心代理伙伴队伍的不断壮大，使得渠道冲突、蹿货、管理混乱等现象也日渐显现，成为困扰APC的进一步发展的阻碍。
在下图所示的情况下，简单的两级渠道经销(厂商-总分销商-认证代理商)的管理模式似乎符合“扁平化”的要求，但却暴露出了较大的缺陷。例如不同阶段发展的代理伙伴(ABP、RESELLER)由于具备不同的竞争优势，可以直接或间接地从厂商或总代理商(Disty)处得到一些特殊资源，造成渠道价格体系混乱；由于采用笼统的产品销售量考核标准来综合评价代理的销售能力而造成一些不具备支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投标项目中不计成本，导致渠道冲突；渠道经销商的短期行为严重，影响渠道合作伙伴核心竞争力的培养，也影响到渠道经销商与厂商的合作信任度；
另外从总代理(DISTY)的价值也能够看到其中的一些问题。APC总代理的价值有三方面：一是物流平台，二是资金平台，三是市场开拓平台。现在大多数总代理不太愿做市场开拓平台，特别是在市场困难的情况下，纷纷缩减预算，更没有资金投入到市场开拓中。如果总代理的定位只是做物流平台，它就不用关心下面是低价还是高价，只要把物流做好就可以了。而作为资金平台，对一些三级城市的小代理，总代理也不太愿意放款，无法控制信用，在中国目前的信用环境下，如果总代理的资金链过长，财务风险会很大，对渠道健康发展不利。
强化区域分销，为渠道“增肥”
APC在渠道架构中设立区域分销平台(渠道开发商)这个环节，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为将退出历史舞台的区域分销推到前台，这是一个“逆流而动”之举。
