渠道的扁平化目前还仅仅是理论概念，APC大中国地区总经理程小丹先生认为：“APC的渠道要扁平化，要求APC在各级市场要做得很扎实。但是APC以前仅仅是在重点城市做得不错，在偏远城市力量要弱于竞争品牌。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市，开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台，是APC提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该看是原厂商与最终用户的需求是不是更近，更扁平”。
既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。2002年以前，APC在中国采用的是两层式渠道结构模式，由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓。随着市场的发展，为了更加精细地运作地方市场，APC对现有渠道模式进行了调整，调整主要表现在两个方面：市场开拓的重心下移，建立区域分销平台，开发地区经销商；鼓励合作伙伴向专业化、增值服务、市场开拓能力、提供整体解决方案等方向转型和迈进。具体方式如下：
1.总代理逐步向服务商转化，以服务支持、物流支持职能为主。
2.根据产品线大功率与小功率的不同重新划分渠道类型，形成大小机渠道分开，逐步实现专业化。如图：ALP以小功率产品为主，AHP以中大功率为主。
3.针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位，逐步在各地增设地区的物流分销和市场开拓平台(RD)，综合提供技术、服务、资金等方面的支持，更加贴近地支持地方市场；
4.针对中大功率产品技术支持能力要求相对较高的特性，强化渠道的方案技术能力的认证、培养和考核。
5.与此相配合，APC同时针对不同类型的渠道(ALP／AHP)，制定了一套严格可行的职能定位与技术认证条件，对渠道企业进行严格选择、严格认证。其中，根据渠道的类型，渠道企业必须配备不同数量的APC认证产品专家和APC认证工程师，以确保终端用户的利益和渠道企业的专业性。
