张先生和台湾公司的项目经理有几个项目实施过程中的失误，如果做对了，项目还是可能成功完成。
第一，范围、时间和资源管理。表面上看，台湾软件公司能力不行，那么怎么解释它在台湾的成功？案例中说总共花费了半年时间，其中三个月的坎坷运行，三个月的实施而已。从需要完成的任务来看，应该不够。因为台湾软件公司首次做鞋业项目，对软件的修改也比较大，没有设定合理充分的开发和测试时间，如何能够保证质量？这样也就可以延伸到项目的质量管理上。
第二，质量管理。出现一些软件的问题并不可怕，软件都有缺陷，这是已经被证明的定律。案例中项目的失败表面在于软件的缺陷，实际上在于盲目上线。合理的时间和资源，完善的质量控制，最终还是可以成功，为什么这样着急，非要三个月就完成呢？这样又可以回到项目的范围、时间和资源管理上。
第三，交流和风险管理。案例中的交流明显不够，风险管理也没有明确做到，张先生也意识到了。这些应该同范围、时间、资源、质量等结合起来，在项目实践中灵活运用。
为什么会出现这些失误呢？怎样才能在以后的项目中避免呢？首先需要选择合格的项目经理，合格的项目经理应该是具备项目管理知识体系并能在实践中灵活运用的人。建议张先生参加项目管理的培训。
我对此案例总结的一句话就是：ERP项目的失败是项目管理的失败。
高维信诚成都分公司总经理晚钟
——前期的准备工作不足，对企业ERP建设的目标不明确，是选型失利的重要原因。选择的ERP系统应看其是否满足企业未来的发展。
与众多高速发展的企业一样，陈先生的企业也是在高速发展的同时感觉到现在的管理手段已经很难适应企业业务和生产的管理需求，因而该企业希望利用ERP技术来提升管理能力，并获得继续发展的能量。然而，在实施过程中，我们可以看到，该企业的ERP项目建设存在以下几大问题：
