显然宝洁在讨好分销商这一环节上似乎也障碍重重。
究竟是什么原因，让双方在冲出“围城”的时候都显得少许力不从心？
最终的利益角逐
“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。我觉得这是宝洁最大的优势。”纳爱斯一位员工坦言。但是，渠道所能获取的利润微薄，导致分销商们对宝洁始终爱恨相杂。
例如新飘柔，要抢夺低端市场，达到其打压本土品牌的最终目的，必须要得到经销商的支持，但是就从去年底的情况来看，分销商对这一品牌依然不甚热情。一位宝洁经销商对本报记者称：“产品单纯的降价根本无济于抢占市场。因为相比之下，本土品牌的销售利润高一些，分销中分销商最终可得的利润是其判断是否全力销售该产品的标准。”
“纳爱斯的庄启传曾坦承每袋300克的洗衣粉，厂家可以获取的利润不及1毛。但是在洗衣粉流入流通渠道之后，代理商获取的利润可能会是厂家利润的几倍。这个情形在宝洁的产品中恰巧是相反的。宝洁的产品价格基本贴着纳爱斯走，甚至有时候低于纳爱斯，但是流通渠道方面可以获取的返点却非常低。”一位熟知宝洁运作方式的人士对本报记者分析说。
“宝洁系”的产品留给渠道的利润空间都不大，经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利。但二、三线市场的经销商不可能在“量”上有很大的突破。记者了解到：纳爱斯几年前在全国的分销商就达到3000家之多。而现在，仅一个河北省便有几十个分销商，即使在一个城市也可能要同时对付几个分销商。由此看来，每个分销商销售的量并不可能取得很大的突破。
还有一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。如果要对付那些乱要费用的小商家，宝洁更显得比较乏术。2005年宝洁进行了“专销户”的尝试，就是拉拢一些经销商单一运作宝洁的产品。这种做法很明显要从纳爱斯口中抢食。在“二选一”的抉择中，宝洁并没有达到预期的效果。原因还是在于“利润”。
