将客户分而治之
许多大公司都擅长传统的市场调研、客户细分和产品设计，但却未能将企业所了解到的客户需求与向客户提供的产品和服务联系起来。许多企业往往对关键性问题感到很惊奇，这些问题包括：哪些是高赢利推介型客户，在低利润推介型客户中进行交叉销售的可能性有多大，在公司客户群中潜藏有多少贬低型客户？
沃达丰是成功运用价值定位方法的典范。1990年代，这家英国移动电话公司通过并购迅速扩张，成为全球领先的移动运营商。为了确保公司产品与服务有效地传递给世界各国的目标客户，沃达丰放弃许多移动运营商所惯用的客户居住地分类法，转而将整个大市场划分为许多高优先级的全球细分市场：国际商务旅客、“年轻、动感、娱乐”用户、临时用户以及其他多种细分客户群。
然后，有针对性地开发以体验为中心的产品与服务。例如，向“年轻、动感、娱乐”用户提供最时髦的服务，包括游戏、流行音乐铃声、新闻、体育和资讯；向临时用户则提供相对简单直接的移动服务。此外，整个公司都知道客户是谁———问沃达丰的任何一个员工，到底谁是“年轻、动感、娱乐”用户，他都能清晰地描述出来以及沃达丰如何支持他们。
在面向特定细分客户群设计价值定位时，“客户认同型企业”专注于全方位的客户体验，它们意识到，客户将在多个接触点（包括购买、服务与支持、升级和计费等）与组织各个部门进行互动。只有充分重视客户在各个接触点的体验，公司才能将客户变成满意的忠诚拥护者。
客户体验vs评估指标
公司价值传递出问题导致客户丢失的可能性并不比价值定位问题的可能性小。公司经常忘记：决定增长的是遵守诺言，而非许下诺言。更为糟糕的是，企业可能知道其对全方位客户体验负责，但通常未能意识到：传递价值的一线员工在公司内最不受尊重，而且常常职位卑微。
为了确保有效地传递价值，“客户认同型企业”通常运用两大法宝。第一大法宝是态度，“客户认同型企业”将每次客户互动都视为宝贵资源。它们理解，数据挖掘和客户服务系统有助于公司评估客户所想，但公司价值传递效果却决定于客户评价，最成功的企业每天都竭力倾听客户的真实声音。第二大法宝是组织，它们建立职能交叉型团队，从市场营销到供应链管理的员工都参与其中，激励他们在全方位客户体验中，以协调一致、准确无误的方式，实现目标价值定位。这些企业认识到，实际上，客户并不关心公司哪个职能部门响应其需求，或者成本效益如何，他们只是希望公司信守承诺。
