上述几则案例，其实仅仅是发生在2004年以来的两年多时间里。但它们带来的社会影响力和背后蕴涵的巨大商机却是非常耐人寻味。不过，如果你仔细去研究挖掘，便不难发现，“事件营销”的嗅觉与挖掘点其实最容易发生在“模仿跟风”和“差异化对抗”两个关键点上。
现在轮到了北京移动和联通：
2006年5月，一直坚若磐石的北京移动通信资费终于“松动”了。尽管他“松动”得非常不情愿，尽管他“松动”得扭扭捏捏、半推半就，尽管他推出的仅仅是优惠套餐而不是直接降价，尽管他还明确要求用户只能享受一种套餐而不能同时享受多种套餐，但一直长期占据全国手机资费“制高点”的北京移动终于开始动摇了，借用央视《马斌读报》中的说法就是：他终于“移动”了。于是我们陆续在央视新闻频道的《央视论坛》、《中国周刊》上都看到了各界人士对北京移动的广泛探讨。从某种程度上说，2006年的5月份其实可以称作是“北京移动月”。
现在，我要说的是：北京移动的通信资费调整给北京联通带来了“事件营销”的绝佳契机，这种数载难逢的良机，就看联通能不能抓住机会了。这，其实就是事件营销中一种面对竞争对手遭遇危机或者市场争议时的“差异化对抗”的反击策略。
为了让大家更为直观地理解这种“差异化对抗”的事件营销反击策略，我在这里再举几个简单的例子。
当年，著名的中美史克公司的“头牌”抗感冒药康泰克被国家药监部门查出含有违禁成分PPA而被强制撤柜，于是，全国人民不管是否知道PPA的真正含义，都开始谈PPA色变。仅在半个月后，另一个知名医药企业在央视广告中给自己的抗感冒药明确表示“不含PPA”，其速度之快令人叹服，所以其销售效果也自然是急速上升。
2003年夏，全国人民遭遇万恶的“非典”，于是两个过去在市场鲜见的外国消毒剂品牌“滴露”和“威露仕”开始高调宣布“能够大量杀菌，杀菌率高达×％”。后来，这两个品牌在中国市场一炮走红，并一直坚持到今天都成了消毒剂市场主力品牌。
