对顺驰模式的反思、引领顺驰走出低谷的工作，只能由孙宏斌本人来完成。但这个酷爱冒险、赌性十足的领袖能在多大程度上汲取过往教训呢？
“到目前来看，我们的全国化战略是成功的。”3月底，重新出任顺驰中国董事长之职的孙宏斌又一次对《中国企业家》宣称，顺驰最困难的时候早就过去了。
3月14日，离开顺驰中国董事长位置两年的孙宏斌正式宣布“复出”。过去两年，顺驰在其一手制订的全国战略下高歌猛进，走出天津，在16个城市拥有35个在建在售项目、800多万平方米的土地储备，实现了2004年100亿元的销售目标。短短两三年之间，顺驰就从一个年营业额40亿元的天津本地开发商变成为跟万科、珠江等国内房地产巨头比肩的第一梯队。但也是在这两年，顺驰接连与IPO与私募机会擦身而过；随着房地产业宏观调控的风声日紧，顺驰明显表现出战线过长、资金链吃紧、项目失控、人事动荡的状况。
顺驰的扩张战略难以为继——这就是孙宏斌复出最简单的背景。但令人不无意外的是，此时业界“唱衰”顺驰的声音倒不如顺驰扩张如日中天时强烈。一位不愿具名的地产金融界人士对《中国企业家》说：“顺驰的问题不在于资金、架构或者其他什么，关键是孙宏斌本人。只要他能认识到顺驰存在的问题，能够反思得失，放下架子。顺驰度过现在的困境并非难事。”
“顺驰发展成至此已属不易。”这位人士如此对顺驰和孙宏斌表示了某种理解。
暂停私募
2005年11月3日。这个日子孙宏斌记得很清楚。
那是一个星期四，孙宏斌等着摩根士丹利的投资基金团队来敲定与顺驰中国控股有限公司的私募合同。然而，大摩只来了一个人，径直走进孙宏斌在北京融科置地大厦C座16层的办公室，说他们决定无限期推延对顺驰的私募计划，为此，他们感到抱歉。
孙宏斌目送摩根代表出门。然后，召集董事会。会议一直开到次日凌晨一点。
