第四，高端全球通品牌树立优质服务，高品位的形象；低端地方品牌突出价格优势，防御联通等竞争对手的价格攻击。如此一来，既满足低端价格敏感型用户的需求，又避免了核心品牌全球通被拖入价格战。与此同时，该方案的弱点也是明显的：
第一，以漫游地域的差异作为品牌区隔的因素，虽然定位清晰，但完全是人为分隔的结果，是从云都移动产品自身的角度出发，强行区隔不同产品，完全没有从消费者使用移动通信产品的特性出发。
在市场调查中，云都移动已经通过对消费者的分析，把消费者分为品质档次型、领导潮流型、经济实惠型和跟随消费型四类目标客户群。同时也发现，多数消费者尽管并没有全球或全国漫游的实际需要，仍然认为自己应该具备漫游的功能。也就是说，无论哪类消费者，对漫游功能都有实际或心理上的需求。强行人为地以漫游地域作为区隔因素，面临把许多低端消费者置于找不到适合的产品的处境。从云都移动自身的角度看，漫游功能的差异对运营的成本并无影响。以此来区隔消费者，也不能达到降低运营成本，提高收益的目的。
第二，整合方案忽视了原有客户的现状，在短时期内难以实现。云都移动绝大多数用户使用的品牌都在整合之列。这个方案违背了品牌应该具有的稳定的个性。
第三，整合方案混淆了品牌和产品的区别。作为移动通信的运营商，云都移动向消费者卖的是产品，消费者以其消费体验形成该品牌印象。也就是说，产品是属于厂商的，而品牌是属于消费者的。一个产品可以有不同的资费标准和服务组合。运营商可以经常推出新产品替代原有的产品。消费者也可以很随意地更换产品，但对品牌，尤其是已经具有了一定归属感的品牌，是不会轻易转换的。所以，经常有客户在不同的资费套餐和服务中来回选择，却不会随意更换品牌。
第四，在整合方案的推行过程中，云都移动缺乏统一领导，没有表现出组织上的整合能力。品牌是一个高素质公司的灵魂，是应该集中策划和管理的核心职能。在云都移动公司，市场部担负了品牌策划和推广的职责，但缺乏相应的权威和能力。品牌的树立是软性的，经营业绩是刚性的，当软性的目标遇上刚性的目标的时候，一定是软性的指标让路。
