（本案例缩写自《品牌重新定位的困惑》，《北大商业评论》2004年4月刊。）
案例点评：实施有效的品牌整合方案
许朝辉
云都移动意识到品牌竞争力的重要性，欲从纷繁的价格大战中脱身，通过品牌策划和传播在新的层面上建立竞争优势，可谓棋高一招。
2002年以前，云都移动的产品品牌特征表现为：高端消亡，低端混乱。
对消费者来说，高端品牌“全球通”品牌不能给他们带来期望的特殊价值：彰显品质，提升档次。品牌的个性在价格战的陷阱里泯灭了，导致产品也失去生存的空间—“除了成都地区还有50多万全球通用户外，其他地区的全球通几乎销声匿迹了。”
“中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚地识别它们。”云都移动的主要竞争对手——联通和小灵通也采取相同的品牌策略。众多缺乏个性的品牌唯一的作用就是把消费者搞糊涂。品牌本来应该具有的功能——简化购买决定——不能发挥作用，消费者只好依据最为简单、也最容易评价的指标——价格，来做出购买决定。于是，运营商围绕价格做文章、推品牌，大打价格战，消费者被引导得只关注价格，双方都陷入价格的陷阱。
在这种情况下，云都移动提出品牌整合，是抓住了解决问题的关键。新的品牌整合方案具有明显的优点：
第一，品牌区隔清晰。全球通、神州行、天府行自由卡、天府行分区卡，功能定位具有明显差异，消费者可以清晰识别。
第二，简化品牌种类，真正使品牌成为消费者选择的依据。把原来云都移动旗下100多种杂乱的品牌归入三类大品牌，便于消费者识别和选择。
第三，全球通品牌脱离价格战的误区，树立起高端形象。通过免费享受多种服务、推出大客户俱乐部等增值服务，使高端用户体会到全球通的价值，强化了品牌忠诚度。这实际上是丰富了全球通品牌的内涵，引导消费者更多的关注服务和价值，而不是只关注价格。
