台湾与内地的环境不同，但与内地企业类似的是，宏碁的国际化也是经历了异常的曲折和艰辛。当初施振荣同样采取“农村保卫城市”的策略，并在发展中国家迅速取得了很大的成功，1993年已经成长为拉美、东南亚和中东3个地区的第一品牌。在进军美国市场的时候，却遭遇巨大的困难，与发展中国家相比，发达国家的竞争异常激烈，宏碁在战线拉长之后，由于缺乏有效的供应链管理，库存和应收两个方面都出现了严重问题，海外营销费用也一直居高不下，从而导致美国宏碁在1991年出现了高达数亿元新台币的巨额亏损。在欧洲市场上也不是一帆风顺，1990年进军意大利市场的初期，由于和当地代理商在独家代理权方面的诉讼官司，业务出现了长达3年的停滞。在宏碁海外拓展最困难的时候，很多朋友都劝说施振荣暂时退出美国市场，一些股东甚至质疑：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么拿去外国输掉？”但施振荣却坚持从失败中学习的理念，逐步摸索出了由三大策略构成的所谓“宏碁模式”：“全球品牌、结合地缘”的本地化经营哲学，“主从架构”下充分授权的组织模式以及生产组件、当地组装的“速食店模式”。当然，宏碁模式也在不断地与时俱进，近期又以所谓的“新渠道商业模式”（New Channel Business Model）来对抗戴尔的直销模式。
施振荣在国际化道路上一直奉行“及早、一步一步”的稳健原则，但依然经历了许多的成败起伏，宏碁1977年就成立美国公司，但直到1994年才成为美国电脑市场的第9大品牌。相比之下，华为进军海外市场还不到10年的时间，目前也只是在发展中国家刚刚站稳了脚跟。大多数国内企业在国际化上所下功夫都还远远不够，但表现出来的心情却似乎比他还要着急。
