4．测试数据：需要取得的测试数据包括各种测试模式下的销售额度、不同途径的零售店销售额度、定期服务产生的人力、办公、行政等方面的运营成本以及运输、客户服务等其他成本，同时计算出各种不同模式下的费用比例。最后，在对数据进行比较分析与衡量的基础上，确定最佳的销售途径模式，并将模式固定化。同时结合各地区市场的特点，设立明确的数字化的销售目标，以配合各地销售组织分别实施。
应该强调，销售途径模式的操作应当与销售策略保持一致，不能因随机因素的影响而随意变更。但同时也应该注意，由于销售途径模式的实施是在一定时间内具体化和实践的过程，不是一成不变的，必须根据实践的结果不断修正、调整和完善，以便更好地完成目标。
三、途径模式实施与推广的
关键：销售人员的配置与运用
跨国公司销售部门的组织机构与岗位职责设计的主旨完全是为途径模式服务的，销售部门的每个人，都有相应的工作职责和规定的标准工作量。为使途径模式得到迅速、准确、有效地实施，销售人员的配置和运用达到了非常细节化的程度，通常是根据经理人员的实地勘察和经验数据，确定每人每天可能的访问客户或零售店的最大数量；每个零售点和客户的访问与服务应该控制在多少分钟；每天完成多少工作量；每天具体工作内容和项目；每人应负责多少零售店和客户等等。
根据上述数据，跨国公司就可以精确地确定销售人员配置的数量和质量要求，包括人员学历背景、工作经验、素质技能等因素，根据这些标准进行有针对性的招聘。既可从当地高等院校又可从人才市场中招聘，其中并无定式，特定情况下，跨国公司甚至会不惜重金通过“猎头”公司挖人才。为使销售模式得到彻底有效地实施，可谓不惜代价。
由于跨国公司销售部门在整个公司中处于举足轻重的地位，销售人员一般较其他部门的工作人员享有更高的薪酬与待遇，但同时也将承担更为艰巨的任务，在工作性质与工作量方面都承受了更大的压力。难怪有句话在销售机构中流传甚广：销售人员除了睡觉，其余时间都在工作。身为销售机构中的一员，就必须按岗位设置的要求完成满负荷的工作量。而身为跨国公司销售机构的主管和经理们，每天上班想到的第一件事就是检查所有工作人员前一天的工作结果，第二件事就是将所有销售人员赶出办公室!这种对人员的满负荷的工作设置，使得跨国公司销售机构的所有申请中最为困难的决不是花多少钱，而是申请多加一个销售人员。若不是工作量被实践证明为超负荷，决不能向上级提出哪怕增加一个销售人员的要求。
