20%的突破
王智民在大陆的创业，最大的难题是怎么管。
大家都知道，对于一个连锁企业来说，最重要的就是管理。因为连锁企业的优势是管理，劣势也是管理，说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。“在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经有了模式，要跳出来不是件容易的事。”王智民说。
宝岛眼镜在台湾也算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲先生几十年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。
谈起最初的创业和变革，王智民坦言过程的“痛苦”：“最让人头疼的是在人事培训方面，1997年我们之所以选择天津作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训体系。”
台湾的医学院早已有了专门的视光学系，所以在“旧宝岛模式”中并不需要企业自己来培养专业人才。而在大陆却不同，重新建立一套培训体系花费了宝岛眼镜大量的人力物力。对每个新进的员工，宝岛都要花相当的一段时间对其进行专业培训，合格后才能上岗。可是由于国内眼镜行业缺乏严格的市场准入制度，行业规章制度显得比较混乱，再加上眼镜行业信息不对称，也就是说除非是专业人员，否则普通顾客很难凭自己的经验来判断眼镜的好坏。这种情况使得市场鱼龙混杂，而宝岛坚持花力气培养专业人才的做法在当时显得成本就太高了。
