从目前情况来看，现代渠道固然有其独特的优势，但局限性也非常明显。现代渠道只是在一级市场占据一定优势，但是传统渠道在二、三级市场上却占据绝对优势。据2003年中国连锁协会对一些城市连锁企业经营情况的调查显示，新渠道在四个城市的市场份额如下表所示：
即使在一级市场，现代渠道也只是在部分产品类别的销售中占据优势，AC尼尔森两年前曾经在一些大城市做过一次调查，几类产品在现代渠道的销售比例如下表所示。
我在为一家位于西南地区的、著名的家用日化产品企业做咨询时也发现，虽然大型卖场的销售比例逐年上升，销售额稳步提高，但却始终处于亏损状态，企业并没有从这种渠道获得盈利。如果拿一个单店的销售额做比较，现代渠道确实优势明显，但如果分析整个销售结构，不难发现现代渠道的价值并不像想象的那么大。
由于产品类型的区别，在渠道结构上自然会有差别，各类企业需要理性看待现代渠道，坚持做好渠道盈利能力分析，避免非理性地一味发展现代渠道。
现代渠道方兴未艾，而一切高速发展的事物都非常有侵略性，他们的胃口非常大，在近几年中，国美、苏宁、家乐福等现代渠道的代表都多次与联想、海尔、格力等企业发生冲突，这绝非偶然。一个企业如果过分依靠现代渠道，而忽视了挖掘星罗棋布的传统渠道的价值，就会受制于现代渠道，给企业增加了可以避免的经营风险。在2004年格力与国美的大战中，如果格力在国美的销量在格力总销量中的比例不是3－5%，而是10%以上，那格力就会非常被动，代价会大得多。
对多数企业来说，应在开发、利用现代渠道的基础上，继续重视并强化传统渠道的深耕力度，在战略上看待传统渠道的平衡渠道结构的价值、降低渠道风险的价值和盈利价值。很多企业认识到了这一点，提出了一种渠道新思维：“现代渠道树形象，传统渠道出销量、产利润”，这虽然不是普遍正确，但无疑是一种非常理性的判断。生产炒货的浙江“大好大”公司在“家乐福断货风波”事件之后，及时提高了开发农村市场和三级市场力度，取得了很好的效益。
