饮料是一个最为典型的传统渠道为主导的行业，渠道不稳定，再强的品牌也是死路一条，无论如何，农夫的渠道只要还受制于娃哈哈，就不会有成就行业霸主的一天。
“农夫上半身嘴硬，下半身腿软”，农夫前品牌经理胡宾用来形容农夫山泉的这句话几乎成了名言。但是，这句话只能属于2001年前的农夫和2003年后的农夫，并不属于农夫山泉的刘颗时代。
刘颗时代的系统观念
2000年是农夫“嘴”最硬的时候，“天然水和纯净水”的争论，哪怕是同城的营销大师——娃哈哈的宗庆后先生也讨不着半点便宜。然而这种胜利却更像是阿Q般的胜利，2000年正是农夫的业绩倒退年，如果没有2001年的降价和刘颗的出现，宗庆后“农夫的渠道要崩溃”之说恐怕真的是要被言中了。
在刘颗任总经理的这3年时间里，他最大的成就在于，让农夫山泉的销售队伍显示出了空前的战斗力和系统观念。尽管人员新陈代谢，但是，刘颗最终还是完成了任内最重要的一项工作，健全和完善了整个销售管理系统。农夫山泉最大的问题是出在销售管理上，而最大的机遇也同样在于此。大到大区的设置、销售汇报系统的建设；小到一张跑店路线图、客户拜访卡。刘颗和他所领导的队伍所做的这一切，就叫做“系统”。也正是这种系统，使农夫山泉走出了2000的业绩倒退年，走向了高速增长。刘颗在任的三年，销售系统的功能已经彰显出其巨大的效果，这支销售队伍尽管不是十全十美的，但是，那几年他们的战斗力已绝不会输给业内任何一家公司，最关键的是，这支队伍知道做什么、怎么做以及他们是如何被评估的。
但是，刘颗之后的农夫山泉，系统观念又被逐渐淡化，销售队伍中普遍存在的问题是以销售指标为导向而不是以绩效为导向。在饮料行业里，渠道压货是很常见的事情，但问题在于，压货只能以合理的库存和挤压竞争对手为目的，而不是为了完成那些瞎定一气的销售指标。在一个区域内无原则地开发经销商，这种杀鸡取卵的方式是一种“销售掠夺”，它不是为了渠道的完善，更不是为了打击竞争对手，而仅仅是各级人员为了完成销售指标，圆满地让上级满意，从而保住自己的位置。这种情况的出现并不能责怪基层的销售人员和销售经理，甚至也不能责怪大区经理，因为有什么样的考核方式，就有什么样的销售行为；这样的情况也不能责怪高层决策者，因为对决策层和公司的所有者而言，追求业绩增长是理所当然的事情，并且，以农夫这样的强势品牌，这样的业绩一点也不为过。问题出在从战略到战术的枢纽层，农夫山泉缺乏一个刘颗之后懂得系统和长久规划的总经理，更缺乏一个有责任心、懂得管理是什么的销售总监。
