一位好的销售和市场营销总监，他需要为全公司的业绩增长负责，但是他更要懂得业绩增长来自何处，如果仅仅是广告打得好，铺货很容易，这样去完成业绩，那么他就是个机会主义者，并且也不是他的功劳。这个角色的能力匮乏，是农夫山泉真正的软肋，销售总监不应该是一个分了指标便到处强施压力要下属完成的人，管理大师彼得·德鲁克说过，压力管理是反映无秩序的可靠征兆，是对无能的容忍。压力管理也是反映管理层不懂计划的标志。但最主要的是，这表明，这些公司不知道如何要求自己的管理人员，也就是说，这些公司不知道如何领导自己的管理人员，而只是在对他们进行误导。这样的误导导致了销售队伍的压货、冲货、再压货的恶性循环，也导致了对销售队伍近视眼般的管理手段，一切都以销售指标为惟一标杆，而恰恰是忽略了销售指标并不代表绩效，更不代表着真正是对销售有利的。
农夫如何成长
“天才”的农夫山泉需要的是一套严谨踏实的以绩效（注意不是销售指标）为导向的销售系统，就如同刘颗当年所做的一样，追求那种建立在良性发展和健全系统之上的业绩，他们也许需要加以注意的是：
1.重新评估现有渠道和娃哈哈渠道之间的冲突。娃哈哈迄今为止掌握着当今中国食品行业最为健全也最为稳固的经销商渠道。农夫应该清醒地认识到他们与娃哈哈最大的差距就在于此。靠压、堆货、换个经销商的方式除了让经销商逐渐失去信心之外，别无用处。农夫要么花上几年精力来打造这条渠道链，要么在合适的时机在个别城市试验直营的可能性。饮料是一个最为典型的传统渠道为主导的行业，渠道不稳定，再强的品牌也是死路一条，无论如何，农夫的渠道只要还受制于娃哈哈，就不会有成就行业霸主的一天。
2.重新评估现有的考核体系。销售队伍短视行为的根本症结在于疏于管理，在于缺乏有效的绩效考核系统。如果销售人员继续被告之除了短期业绩之外他们没有任何别的评估指标，这支销售队伍就只能是短视的。这项工作是销售总监不能推卸的职责，一个总监对公司的贡献不在于短期能完成几个销售指标，而在于有没有建设起一套推动销售队伍去完成绩效的系统。如果有，他是称职的，如果没有，他就是不称职的。这些绩效的评估在于经销商覆盖效率、产品的分销率、人员助效的效果、K/A的投入产出比等——所有可被评估的并可促进业绩良性增长的指标。
