而汪浩自己说，不管做财务总监，还是做总裁或董事长，他一直都坚持：安全以及风险控制是底线。
在过去的大半年时间里，汪浩雷厉风行地建立了一套以“收权”为核心的组织架构，原来由各城市公司掌握的土地获取、成本管理、研发设计等，都由集团总部或区域公司控制。
汪浩对顺驰的调整将主要体现在三个方面：一是改变战略和公司形象，更加注重稳健与持续发展、注重系统风险；二是依靠团队领导而不是把企业的发展系于一两个人身上；三是在管理机制、组织架构上进行创新，改进领导团队知识结构，并促进公司专业化水平的提高。
汪浩说，很多企业都有“十年之变”，比如万科，比如联想，顺驰也很难成为例外。
顺驰正在汪浩手中，有节奏地减速。汪浩说，“人们给我和老孙的评价是，老孙是务实的理想主义者，我是理想的务实主义者。”
激情应该像弹簧
一个多小时的访谈，汪浩不断引经据典。
2004年顺驰飞短流长的季节，汪浩拿来历史典故：“西罗马帝国的灭亡并非因为强悍的匈奴人的入侵，而是因为其华丽和优雅外表下，一两百年来的腐败衰退。”
汪浩不再提起顺驰过去引以为豪的“规模和销售”，而大谈公司利润。过去顺驰实施的“地产戴尔”商业模式的真谛就是：缩短开发周期、加快销售回款的高效模式。但在某种程度上，这种模式“牺牲”了顺驰的最大利润。11月初，汪浩在公司三季度大会上的发言，题目为《利润，利润，还是利润》。
“去年底我们重新设定了战略目标，一切就围绕这个进行。”汪浩口气十分坚定地说，顺驰人的激情应该像弹簧，有目的地释放能量。
汪浩喜欢看书，尤其喜欢看人文类书籍，比如《野性的呼唤》，《约翰·克里斯多夫》……在成为顺驰当家人后，他甚至在家里的书房和自己的办公室看起了《西方哲学简史》。
