另一方面，卡夫也在采取措施减少品牌数量。不论是食品行业还是其他行业，品牌过多都会造成许多问题，其中最突出的就是营销费用会因此而摊薄，从而使营销效果大打折扣。为此，不少原先崇奉多品牌经营的公司如宝洁、联合利华和雀巢都已缩短了品牌战线。
德罗梅迪的总体思路是“更少、更大、更好”。他打算将卡夫的品牌数量减少10％，集中力量搞好那些对公司利润贡献大的品牌。据了解，该公司有60个左右的品牌年销售收入超过1亿美元，其中有6个销售收入超过10亿美元，但超过35亿美元的只有两个，即卡夫和纳贝斯克。
产品线过多也使卡夫比凯洛格等的对手承受着更大的原材料成本上涨压力。为此，除了减少品牌外，卡夫还下了一招险棋——提价。2005年11月，卡夫宣布部分产品类别提价4％。德罗梅迪表示，涨价虽然涉及了卡夫14％的产品，但仍可能不足以抵消成本大幅增加造成的影响。
对食品公司而言，提价的风险是显而易见的。卡夫的产品差异性本来就不强，一旦提价幅度过大消费者极可能会转而投向对手。此前，卡夫就有过类似的失误。为了弥补原材料成本的上升，2003年初卡夫提高了部分产品的价格。后来的事实证明，这是一个短视行为。由于价格竞争激烈，提价造成了卡夫销量的下降。
两个CEO“诸侯割据”
卡夫更深层的原因则可溯源到它所推行的矩阵式公司结构以及妥协性的权力结构。
为了上市，在其母公司——当时的菲利浦?莫里斯公司（后更名为奥驰亚公司）一手操纵下，2001年卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂?霍尔登共同担任。
在此之前，德罗梅迪负责卡夫国际公司的业务，霍尔登负责领导卡夫北美公司。这两个部分虽名义上统一在卡夫旗下，实际上与两家独立公司无异。2001年，霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人，销售收入超过250亿美元，几乎相当于卡夫销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫国际有员工5.53万人，销售收入90亿美元。因此，在实行联合CEO制之初，不少分析师预测卡夫迟早会废除这种低效的权力结构安排，而最有可能单独出任CEO的自然是“手拥重兵”的霍尔登。
