1995年之前六神只有一个花露水产品，当时上海家化一边继续保持向百货站供货的传统，只拿百分之十几的工业毛利，以量取胜；另一方面，把所有营销费用都投入到规模较小、价格较高、毛利也较高的自创品牌推广上，开始在媒体上投放广告，加上当时广告业对外资管理严格，六神快速累积起知名度。
然而自此，作为本土品牌的开拓者，秦奋华仍未形成成熟的市场概念，依然凭借着初步的市场感觉做渠道做终端。“作为没有被臣合资的六神，阴差阳错地躲过百货站的控制，这也是我们后来与同类产品竞争能够胜出的关键。”1995年六神认为“攘外必先安内”，准备一统天下，一次性降价40%，从九块多降到五块多，对国内对手以致命一击，市场份额一下超过70%－80%.秦奋华回过头审视过去，初尝品牌营销的全盘价值，任何一个环节的缺失都会导致企业悲壮出局。
“中国品牌”的未来使命
1995年开始，市场越来越开放，国家管得越来越少。在六神花露水成功的时候，上海家化开始考虑六神的第二个产品是什么？
“1995年开始，我们就在考虑这个品牌要发展，光靠一个产品线是不够的。花露水市场到70%－80%，基本处于饱和状态。那时我们开始成立市场研究部，但基本上仍然使用观察法，‘小、快、灵’地进行系统决策。随后发现别人关注的是理性的数据和市场研究的方法，自此，我才开始真正进入marketing这个世界，正如老总所说：六神成功了，不是你成功，你必须要解决下一步的走向。”
如果把六神在花露水市场的一枝独秀，看作是与本土企业竞争的成功，那么其在沐浴露领域的崛起则是与外资品牌的经典对抗。作为当时六神的品牌经理，秦奋华开始发挥市场研究部的作用，重点讨论了六神两个可延伸的方向：洗发水和沐浴露，前者的呼声甚至盖过后者。“这主要因为当时洗护发市场已被宝洁做得很大，蛋糕比较诱人。”秦奋华解释道，“但是我们最终还是选择了沐浴露。”
