有了这些标准，对于一个外出推销的管理人员来说，可以很容易地解决许多问题。找出推销员工作中的不足，与他门达到一致意见，以便在推销技巧方面时他们加以指导，帮助他们确立正确的职业态度，向他们演示怎样自我训练，怎样决定现场不能解决的问题，然后便可评估推销员在工作表现方面的进展和训练的效果。
有一家消费品公司，拥有30个外勤推销经理。调查后发现这些经理只是把每天的大部分时间花在办公室里处理管理工作，而这些工作的大部分也完全是凭他们的主观意识去完成的。因而这家公司撤销了这些经理的办公室，要求他们将大部分时间花在销售现场，去训练他们的推销员。为了帮助他们完成这项工作，公司对他们进行培训，使他们知道怎样去评估一个售货员或推销员在现场的作为，进而怎样改进这些职员的工作质量。结果，公司的销售量急剧上升，经理们的工资也大大提高，他们对失去办公室的不满也随之很快消失了。
我们应怎样组织管理好销售队伍?
作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管“动力”这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。
尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。
如果一个销售经理的工作是增进他的推销员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。
