自然，还有其他估量工作量的方法。
至少，这家公司现在知道一个推销员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于推销。据此，公司迅速地采取了一项措施：举办了一个培训项目，使推销人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在推销上。
我们要推销员做什么?
我们已知道，一个推销员在花去的时间中实际用于推销的比例是很小很小的，因而对一个公司根本性的事情应是尽可能精确地知道想要推销员们做什么。推销员的目标既是定性的，也是定量的。主要的定量目标与以下测量标准有关：
——推销多少(按价格或销售单位计)?
——推销什么(推销的各种产品大类的组合)?
——推销到什么地方(使公司实现其市场营销目标的各个市场的单个顾客)?
——期望得到的利润(只要与利润有关，公司都应考虑进去)?
——推销成本(包括赔偿)、各种费用、监督管理和其他推销成本?
自然，有许多其他的能够划归销售队伍的定量目标，这包括负责安排销售现场的广告、各种报告的工作，出席交易会，解除顾客的抱怨等等的工作。不过，这些工作中大部分从属于与卖什么和卖给谁有关的主要目标。
如果销售部门的经理试图根据一些抽象的概念，这包括忠诚、热情、合作等，也就是定性目标的几个方面来评估推销工作，那么，定性目标便可能成为许多问题的潜在来源，这是因为这些抽象的概念是不能用于目标评估的。因而，许多经理转而求助于他们对推销员的看法，这便在那些被评估的人员中造成许多不安和怨气。
然而，我们还是可以确立和估量定性目标的，因为这些目标实际上与推销员在他们工作上的表现是联系着的。例如，我们可以评估一个人将产品知识应用于工作的技巧，用于安排计算工作的技巧，对这种技巧的评估是有可能的。可见，尽管定性目标有其本身的特性，然而它们却是根据已被推销员们理解的各种示准与他们的行为相联系的。
