在每一个省市办公室都会有一个头，这个人物会负责每个集团在当地的西门子一体化的工作。我们希望能够获得更大的业务收入，中国公司要去外国进行全球化，其实西门子在中国国内也有一个全球化的过程，因为我们目前在中国28个城市有办事处，我们希望将来能够去中国的其它地方发展到60个办事处，这将是内部全球化的过程。
GE：很多跨国公司的中国总部都是支持或者服务的功能，西门子中国总部在实现西门子各个业务协同增长的过程中将扮演什么样的角色？
贝：对于中国来说，西门子中国有限公司是一个控股公司，对我们在中国的业务负全责。我们在中国有个6个人的管理委员会，我们的薪水是靠中国的业绩来支付的，所以对我来讲，业务集团能否实现赢利，合资厂能否赢利与自己有关。有很多公司的中国总部是个弱的支持工作，而更多的合资厂或者业务集团受来自于母国的控制，这跟我们并不一样。
另外，在中国，我本人会对各个集团公司的总裁有管理权限，他们也会有汇报的业务，我对业务负全部责任。其中非常重要的是各个业务集团管理层的工资是由我们中国总部的管理层来决定的，不是由集团总部来决定的，这一点非常重要，否则他们就不听你的了。
当然，在西门子矩阵管理的方式中，业务集团从技术或者业务角度来讲，仍然以集团总部在德国主控。比如各业务集团在哪里投资，在哪里增加研发、产品设置是由他们各自来决定的，而在各业务集团总部的决策过程中，西门子中国公司能够提供的是当地所有集团的决策信息，比如劳动成本、政策因素，最后由各业务集团总部来决定是放在中国或者世界的其他地方。我们中国的公司和各个业务集团是相互信任的关系，他们必须信任我们在中国的市场经验和能力，而我们也要相信他们对产品和对业务的理解。
