价值链策略转变的几个决定因素
当前跨国公司价值链策略转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的发展趋势。对我国企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入探讨企业向下游环节开拓的可行性。
1.应深入分析下游环节市场的状况
通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率，以及下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。如一些家电制造商，其本身的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此它们在向其下游环节拓展时应持审慎态度。
2.明确自身定位的竞争实力
如果企业具有较强的科研能力，能够不断地向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场实现丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润降低，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以获取从其主导产品市场流出的大量利润。
3.根据营销渠道的长短采取相应策略向下游环节拓展
如果企业采取面向最终客户进行直销的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其制造商的矛盾冲突，因此企业向下游扩展较为容易。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。考虑到长渠道中间成员与制造商的矛盾多发性，国内企业可选择采取以下经营策略。其一，通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；其二，与营销渠道中的各个成员联合起来共同开拓下游服务环节；其三，借助互联网等新的营销渠道避开原来有冲突的渠道成员。
4.注重与企业下游市场有关的专业营销人才的培养
相对于主导产品市场而言，企业对其下游市场是较为陌生的，这就要求企业必须拥有分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的专业人才。因此，培养、招聘相应的专业人才，对于企业拓展其下游环节这一新的利润增长点至关重要。
