3.产品与客户结合型
该模式是通过提供一套将产品与客户结合在一起的客户服务系统，赢得客户对企业的忠诚，从而使企业不断扩大市场份额并获得提供进一步服务的机会。
如IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。反之，公司就认为高枕无忧了。在汤姆·沃森担任主管销售的副总裁之后，认为事后补救制度已不能满足客户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，建立维修人员定期上门检修，这种做法虽然会增加IBM的支出费用，但服务人员通过定期检修能及时发现用户使用机器的隐患，防止小毛病变成大问题，从另一个角度看实际上为IBM节省了维修支出。尤其重要的是这种制度给客户提供了更可靠的服务，密切了彼此的联系，充分使自己价值链的增值作用发挥到极致，为公司利润的增长开辟了新的空间。
4.控制渠道型
在向下游环节拓展的经营模式中，前三种模式侧重于为消费者提供相应的产品及服务，第四种模式则是跨国公司通过购买、入股等方式控制利润丰厚的营销渠道。
以台湾宏集团为例，作为IT高科技企业，在20世纪90年代中后期通过“速食店模式”和“全球品牌，地缘结合”的经营策略，成功地控制了下游的营销渠道网络，使得产品不仅能迅速满足消费者的需求，而且使公司真正兼享前后段的附加值可谓一石二鸟。所谓“速食店模式”是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖给海外事业部门，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快产品推出与库存周转速度。让台湾成为宏的“中央厨房”，各地事业单位则变成组装电脑的“速食店”，构成“组装外移、快速装配、当地销售”的新式营销渠道。同时，公司还让各地的公司的当地股东拥有一半以上的股权，目的是实现当地化，包括品牌、形象及管理的当地化。这种“全球品牌、地缘结合”的理念，迅速提升了宏在世界各地市场上的知名度，借用当地人才，克服文化阻碍，拓展了营销渠道，并掌握了主动权，大大提高了公司在海外的管理能力。
