刚才我谈的是公司的策略，事实上，我们也在不断向中国市场推出我们的产品。“SAPBusinessOneFSE”作为思博与SAP在制造业领域的一个合作产品，目前还没有中文名字。这个月，它将会在美国面市，但将来很快也会到中国，这只是一个时间问题。
在ERP“盲区”销售ERP
1988年，四班公司（2003年更名为思博）全球研发副总裁JohnCarlson与中国天津科委下属中北公司的技术员吴培伦坐在了同一个谈判桌上。前者正在为积极寻找合作开发“四班国际化”项目而兴奋，后者却对四班的市场前景持有一定的怀疑态度。
当时，中国国内制造型企业的生产方式还很笨拙：公司为了不缺货，通常大量生产导致库存囤积，成本和效率不能平衡。
JohnCarlson与吴培伦的最终决定是在中国开辟市场。1989年，四班（亚洲）落地天津，并开始在ERP“盲区”销售ERP.创业初期，前来应聘的人都不认为这是一个有前途的行业。Carlson和吴培伦是四班（亚洲）最早的销售人员，而多年以后，吴培伦成为了思博亚洲区研发中心总监。
思博首先从技术推广做起，他们选定的客户群是制造业领域的大型国营企业，除了在国内组织培训会外，他们还在媒体上连篇累牍地刊登ERP技术介绍。
他们在国企挖掘客户上遇到了相当多问题。首先，没有移动硬盘和光盘存储设备，在给客户拷贝软件时，他们必须带着几十个5寸软盘去，拷贝两个多小时，而通常一个包括销售、采购、库存、计划、生产等基本功能模块的项目，实施时间却需要一到两年；而当时的国企也没有基本的计算机配置，缺乏相应的IT人员。管理理念的差异是其中最大一个难题，尤其在财务方面表现突出。到了1992年，思博的销售收入只有6万美元。
思博开始转向外商独资、合资企业，或较为激进的本土民营企业。上世纪90年代后期，思博新单数目逐渐增多，到1996年12月，思博单月的收入已超过100万美元。此时，竞争不充分是四班成功的一个重要原因，如与思博几乎同时进入中国市场的SSA公司，其产品MRP主要针对小型机，当时的Oracle则主要致力于数据库开发，而中国国内的几家厂商在技术力量上难以与四班抗衡。
