在渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一的名次，同城竞争对手雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。而且近几年，罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶，使杉杉面临越来越大的压力。
至于杉杉销售改革失利的主要原因，郑永刚总结，1999年那场改制，大方向无疑是对的，但在细节上有许多教训值得汲取。国泰君安证券研究所的分析师李质仙则认为，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟，转变得过快、过猛，从而导致了一些问题。虽然对自有销售公司“一刀切”的勇气让人敬佩，但对于一个企业来讲，销售渠道的变革宜循序渐进，而不要“一口吃个胖子”，以免消化不良，尤其对于实力较弱的企业来说，更是如此。
特许“突围”：直营＋加盟
痛定思痛，在捱过漫漫冬夜后，杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”，具体思路为：改主加盟制为主加盟与单店加盟联合，保留做的比较好的主加盟商，改为代理制，起到区域组织者的作用。同时，尽量形成主加盟商竞争机制，使做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。主加盟商现在要具备两个功能：一是经销商，二是发展商，即发展新的网点。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然后，杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场沟通，售后服务也跟着走。当然，这个成本可能会很高，也是新的利益切割方式，估计会有一定阻力。
取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。终端的网络不做改变，一个县城一个加盟商。管理公司只代表总公司，是办事处的性质，不做经营。这样与次加盟商的联系就更直接一点，但价格全国是统一的。采用这种方式，公司要付出一定的成本，因为在当地要派遣管理团队。
