杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但意外的是，在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量就下降了12％，西装市场份额第一的位置也被雅戈尔所取代。5年之后，杉杉依然没有夺回其销量第一的份额，所以有了现在对以往销售模式的“二次革命”。
渠道的“烂尾楼”
1989年，现任杉杉集团董事局主席的郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后就开始了营销渠道的改革，1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。当同行醒悟过来，开始做品牌时，杉杉早已成为一个强者。1996年，杉杉市场占有率是25%，领先第二名近20个百分点。销售收入1997年达21.9亿元，1998年达23.5亿元，1999年达26.8亿元，连续三年被“世界经济论坛”评为“高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜。
可是繁荣的背后是越来越高的代价，郑永刚越来越清楚地意识到，这种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”，就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向，无法适应杉杉品牌自身发展的需要。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品将严重损害杉杉的品牌价值。1996年，杉杉的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有省份，专卖店120家、专卖厅600余个。这期间，杉杉每年以至少20个店的速度快速扩张。计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大生产规模，一味地追求销量，造成库存增加，成本费用上升，利润下降的恶性循环。
