杉杉在1998年后的一年半时间里召开六次大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、新加坡咨询公司、国外营销专家等进行反复论证，并同期从上到下给公司老总和店长进行培训。公司最终确定：引用西方已经成熟了的、比较成功的特许加盟的经营模式。
1999年初，杉杉决定对销售体制进行彻底改革，如壮士断腕般地将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式，把分公司的销售市场卖给代理商。到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。随着改革的推进，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，集团甩掉了臃肿的包袱，并成功地实现了多元化经营和服装多品牌管理的战略转向。这一举措被杉杉称为“渠道瘦身”，并成为不少营销教科书中的案例。
杉杉这次改革解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，但同时新的问题也开始出现了。比如定货会，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商说了算，而是由打着自己小算盘的主加盟商说了算。因为采取的是买断制，当主加盟商买断的老货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年老货推销给下面；同样，加盟商对于缺货时的补货热情也不高，能不补就不补，进行博弈。这就是说，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图，真正的市场信息，也就是说什么服装在市场卖得怎么样，很难得到判断。主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。两边信息互通不畅造成的第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。
老话说得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就说他可是被杉杉套牢了。1999年的时候，他觉得杉杉这牌子够响，中间利润也不薄，就将250万加盟定金交了。到现在他也没收回成本，只好坚持做下来。他的区域还没有一家特别像样的旗舰店。区域销售不太好，他就打折。总公司规定统一零售价三千元的西装他两千也肯卖，只要能变成现金。不仅如此，他下面还有一个专卖店生意不够好，索性杉杉雅戈尔一个房间对着面卖。反正都是西服，还方便顾客挑选。两个服装的形象代言人，费翔和刘翔对着面在墙上你瞪着我、我瞪着你。对他来说，生意第一，反正加盟买断，管理鞭长莫及。
