2005年，伊利将继续增加销售网点，同时推动销售管理的精细化。600＋1000＋8000＋社会资源＝渠道链条增值”，这是伊利液态奶事业部销售总监祈志刚提及的一个等式。600指伊利在全国拥有的600多名经销商，1000指伊利的1000多名业务代表，8000指导购和理货人员。经销商、业务员和导购员加在一起，再加上品牌资源、有利的社会资源等，通过精细化管理进行整合，可以实现渠道链条增值的目的，保证2005年液态奶销售190万吨目标的实现。
为了加强对市场的精细化管理，增强与经销商的紧密联系，伊利在2005年将建全大区组织，形成数个区域营销中心，设立地区市场部门，加强与总部市场部的联系。伊利液态奶事业部经理助理郭维志称，这是伊利实行区域营销的前奏，伊利的市场是以经销商为主的市场，伊利的管理要延伸到县、乡、镇的每个分销商。
三、实现产能和物流的合理布局
郭维志强调指出，提高效率与效益是伊利2005年营销策略的关键，物流成本已经成为制约乳品企业销售成长的主要因素，为缩减物流成本，提高市场回报率，伊利将坚持扩张产能、兴建分仓、调整生产布局的策略。
在资源型乳业逐步走向全国市场的时候，单靠原产地产品的供应已经不能跟上市场扩张的步伐，像牛奶这样有着运输半径的特殊产业，需要有与市场相匹配的合理的产能布局。近几年，伊利由北向南相继投建了十几个分厂，但是在市场面积和容量的快速增长下，伊利产品依然存在供不应求的现象。伊利2005年计划继续调整生产布局，加快分厂及生产基地的建设，实行特定区域由特定工厂发货。伊利计划在成都、上海、昆明、青岛、西安、济南等地建设16个生产基地，在呼市金川开发区总部建设一个日产1500吨的生产车间，生产高附加值的功能奶，作为伊利今后的主要利润型产品。
对于以液态奶为主的乳品企业而言，运输是个老大难问题。运输途径长导致大日期”产品频频出现的难题也在一直困扰着伊利。在目前14个分仓的基础上，伊利2005年将在华中、华南、华东和华北地区各增加一个分仓，通过增设分仓，缩短生产基地与市场的距离，实现减少断货，最大限度地提高产品新鲜度的目的。建设生产基地和分仓的消息令经销商比较振奋。
