集中火力
在标普500公司中，鲁本·马克是最不愿接近媒体的CEO之一。以前，他喜欢在周六和妻子一起参加慈善机构——“我有一个梦”基金的活动，为纽约曼哈顿的一些儿童作辅导。上任后，在他的要求下，高露洁参与了这项活动：该公司捐款重建了纽约哈莱姆黑人住宅区一所学校。据了解情况的人反映，像他这样热心参与社区志愿活动的CEO并不多，而参加了又不愿多谈及的就更是少之又少。
他管理高露洁的方式也异于寻常。高露洁的5大股东控制着其股份的20%。因此，尽管他也会不遗余力地搞好和机构股东的关系，但他却不屑于投华尔街的所好，比如抛出一些看似前途无量的宏伟计划。有一次股东年会，鲁本·马克在宣布进行几项一般人看来很寻常的改革前，故意先播放了一段古典音乐，其目的就是嘲笑华尔街要求他进行重大改革。
鲁本·马克的成功可用一句话来总结：扬长避短，集中火力，控制成本，提高利润。20多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司。鲁本·马克没有选择和宝洁全线作战，而是把火力放在四大核心领域：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。
他没有通过收购来实现增长，而是把利润放在第一位。利润至上，这正是最基本最核心也是最难遵守的商业原则。2002年之前，鲁本·马克只进行过2次规模较大的收购，目的是避免盲目扩张导致公司出问题。高露洁所收购的公司中，没有哪家是在其核心业务之外。而即使是在这个范围之内的，它也小心翼翼。鲁本·马克曾希望收购宠物食品公司爱慕思(Iams)。为此，在长达12年的时间里，他一直在和爱慕思谈，并成为爱慕思公司CEO的朋友。后来，宝洁公司提出23亿美元的收购价。鲁本·马克果断地放弃收购，因为他认为爱慕思最多值17亿美元。
与此同时，他剥离了许多高露洁没有处于领先地位的业务。通过大力开发新产品，并严格控制成本，高露洁在看似利润很薄的市场，令人惊叹地实现了利润的高增长。
