主持人：一个原则的代价是什么？
孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不适合顺驰的文化，他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事，我们处理过一些员工，包括副总、执行总裁。
主持人：你的做法让我想起一个词，“重罪重典”，是这样吧？
孙宏斌：要想形成优秀的企业文化，一定要这样。
顺驰模式之四：放手去干
主持人：顺驰大量地启动了年轻人，20多岁的骨干和管理者大有人在，不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题？
孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些，做很多事情，你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢？将不好的清除，好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。
明确地告诉员工，你提倡什么，反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥，做得不好的就离开，他们自己会成长。
主持人：遇到决策时，谁来拿主意？
孙宏斌：谁来定？没人来定，基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时，决策就能成为集体的，而不是某个人的。在顺驰，达不成一致的几乎没有。
其实特简单，就是一个标准，你听我(上司)的，如果做不好责任还在自己，那么，就会促使员工思考该怎么做，而不是简单地只听上司的。
我在思考，为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来？后来我明白了，香港老板都是本事特别大的人，底下人基本无需动脑筋。
主持人：早年你在联想时，也是放手让年轻人干，现在和过去有什么不一样吗？
孙宏斌：原来在联想的时候，我曾对底下的人说过，出现任何事情，不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点，现在在顺驰，算是基本上做到了。
