不过高速的发展却留下了主业不突出的结症。万科当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一，在经过种种论证和考量之后，1992年王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，只做房地产。
不过他还是希望把索尼的维修站作为一个卖点在广东铺开，并提出不要索尼额外投资，只要借用索尼的招牌，并配备一两个维修人员即可的条件。索尼答应了这个对自己有利的要求，但同时向王石提出，维修人员要有在索尼干过至少十年的经验，理由是这样才能给消费者索尼式的服务。王石知道后大吃一惊，“在我的印象中随便找个有维修经验的人就可以了”。不过王石很快更改了固有的思维，决定接受索尼的提议，挖了两个曾在索尼服务工作的人，又送了两个员工到日本培训，维修站才建立起来。
从此开始，王石开始要求公司上下学习索尼售后服务的理念，在开始房地产项目后，尤其要求工作人员在物业管理、小区服务等方面向索尼看齐，这一模仿措施让万科获益非浅，在开发的各类城市花园项目中，不少消费者都是冲这点而去，以至于在2003年，万科全体员工的一次大会上，总经理郁亮也将其总结为万科领先其他开发商的最大优势之一。
然而王石的野心还远不止于此，他希望能把万科的住宅主业做到世界领先的位置——这必须从世界级的开发商中获取经验。王石在考察一圈后，就近选择了香港的新鸿基。因为除了新鸿基的业务模式、经营方式和万科相似之外，一个偶然的因素也让王石觉得这是一个值得学习的对象。当时他在考察新鸿基在新界的一个项目时，发现后者为了保护一棵树不惜修改图纸，重新设计，“我立刻就觉得这正是国内开发商所缺乏的大局意识”。后来，万科因为成功模仿新鸿基这套小区开发的做法，在自己小区中成立“万科会”(新鸿基叫“新界会”)而名声大噪，也引得国内开发商争相复制。
到现在，万科已经是国内地产开发的第一品牌，而王石本人仍然是不安分的人，大部分时间都花在登山、写作这些与生意毫不相干的事情上，不过万科学习者的特质并没有变，在万科下一个十年的计划中，王石又开始号召公司学习美国一家持续五十年盈利的地产公司Pulte Homes，并希望在产品线上对日本的地产公司能有所借鉴。
