方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方洪波亲自到人才市场选拔人才，本来学的是历史，此时却像老中医，望闻问切，把人琢磨得“底儿透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批，培训了一批年轻的“小虎队”。
1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
开山之举便出手不凡，使何享健更对其刮目相看。在此过程中，方洪波也展现出了其过人的在战略眼光。方洪波当年提出的两个转变和后来的渠道扁平化，当时只有TCL实行，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。以学历史出身，并且没有一线操作经验和经济类科班功底的方洪波，能够预见到行业未来几年的发展趋势，并且抢占先机，不得不承认其过人的战略思维天才。方洪波提出的“以变应变”，挑战者定位等理念，也一直奠定了美的制冷业务的发展策略。
2000年，因其在空调业务中的出众业绩和声望，方洪波出任美的空调事业部总经理，当时美的有6大事业部，以空调事业部最大，销售额几占整个集团的60%，方洪波也正式成为美的最大的“外藩”。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合，方洪波作为美的最大“外藩”的地位一直没有变。
作为美的最大“外藩”，方洪波也确实不负众望。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。其后美的与东芝、开利合作，乃至2004年兼并华凌，均为业界侧目。在此过程中，方洪波的身份也一直在变，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长，基本上是一路升迁，被美的视为肱股。
