像辛亚这样的资深执行人员，承认说米塔尔模式实际上大部分都基于商业实践的常识。印度人不用教波兰人和捷克人怎么造钢铁。辛亚说：\"我们所带来的，就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌，这点无人能及。\"
事实上，米塔尔很大程度上亲身参与了这些改造过程。他的首席运营官马雷·姆克吉说，米塔尔会跟工厂的几百名经理会面，以便让他们清楚谁是真正的领导。另外，米塔尔对于工厂的最佳产品组合也充满了兴趣。
无论如何，米塔尔模式迅速产生了效果，据称，波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利，当月的毛利为1.21亿美元。
全球版图上 东西开战
米塔尔的职业生涯，或许就是从捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月，形容为\"能量爆满的10年\"。当地经济非常开放，他学会了低成本生产。随后在1989年，他去到了特立尼达岛，掌管了一个国有工厂。之后他在墨西哥和加拿大展开了收购，并在1995年进入了哈萨克斯坦。
对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔在决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分支的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔来考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。
55岁的米塔尔手上还掌握着一张王牌：米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会用自身所拥有的资源。
帮助米塔尔管理捷克和波兰业务的执行官弗兰蒂斯克·邹瓦涅克估计说，作为集团一部分的好处是，可以使投入成本减少10%。在米塔尔集团内部还集中了世界上最好的不少资源和技术。 比如说，罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先，波兰人在生产焦炭方面首屈一指。米塔尔还专门请来了比尔·斯科廷，麦肯锡公司的前任顾问，来确保公司在内部整合资源方面达到了最佳效果。
