随着华立地产企业规模的扩大，跨地域发展的板块不断增加，对一个地产企业来说，最核心的管理能力就是人力资源和资金资源的管理。这一方面范建镇的考虑显得更为务实。他认为，华立地产目前最需要解决的瓶颈问题就是人力资源。由于房地产行业的各个环节性质不同，对人才的要求也有所不同。一般解决人力资源有两种途径，内部培养和外部招聘。以华立目前对外扩张的速度，内部培养的速度远远跟不上企业需求，而外部招聘的人才和公司的融合又需要较漫长的时间。庆幸的是，现在华立地产已经建立了人才储备机制，强化第二梯队建设等工作，即如果一个部门的经理被派出去了，马上就会有后备人员来接替经理职务。除此之外，在华立跨地域发展里面还面临着管理输出和与合作各方股东之间的沟通问题。
其实华立地产到异地扩张，花了这么多的物力、人力、财力，并不是仅仅去做一个项目，而是希望能有一个成熟的项目可以迅速地启动，然后以这个项目圆点为中心，实现一个板块效应，这才是范建镇真正的战略意图和战略思考。
在今年华立地产半年度会议上，范建镇以“人力资源整合能力”、“规划设计能力”、“开发模式统一能力”、“供应（协作）商管理能力”、“营销力”、“工程管理能力”、“执行力”、“资金管理能力”、“开发力”、“公共关系导入能力”共十大能力为主题演讲。笔者细心地发现，其实这其中的每一项几乎都是围绕着华立地产精细化管理而展开的。“精细化管理”似乎已成为当今很多企业最热门的一个话题。范建镇认为，精细化管理一定要依据制度和流程，否则就是抓了芝麻丢了西瓜。因为任何一个房地产开发项目，都是一个长期的系统过程，不可能等领导到了现场看到某些现象才开始抓，那是来不及也不可能的事情。要合理的控制工程成本和管理成本，包括销售成本，同样要依据一些已经建立的监控体系。最后，供应商合理的选择也将是华立地产亟待解决的问题。既要实行精细化管理，又要切切实实的提高产品质量。这与制造业与零售业选择供应商一样,也需要培育一支战略利益一致,双方利益得到最大化的战略协作同盟，从而确保华立地产开发楼盘的品质。所以华立地产现在非常重视和外界整个供应商体系的管理，也许这些供应商的价格不一定是最低的，但是他们的性价比一定是最合理的。
