逆大势而涨的新郎不但没死，市场份额还升了。
但是，不管怎么赢，新郎还是小品牌。小品牌的销售困难，到了1996年变得尤为突出。他们走的是进百货商场代卖的路，由于品牌小，进大商场难，进去后又总是被摆放到角落，影响销量，并且店大欺客，返款很慢。凡此种种，都让王桂波很上火。他决定掉头，走自己的路。那年夏季，他把服装从百货商场全部撤回。秋季，在日照市搞起了第一个新郎专卖店，半年营业额就达到几百万元。此后几年，新郎全力推进加盟店的网络建设，从周边地区开始，逐渐向全省、全国蔓延。同时从温州、香港等地请来专家任职，并不时通过国家专家局从意大利、法国、日本等国请来专家做短期培训和技术指导，以提升服装档次。
去年非典横行，看到客淡人稀，王桂波推出公司贴补70%装修费的办法，鼓励专卖店歇业装修，提升档次；还在日照和济宁建立了两个品牌超市。结果年底的销量大增，并为今年品牌的全面提升奠定了市场基调。
从摸索出路，到抓住机遇、创造市场，再到合理利用时机，王桂波用10年的时间完成了从一个创业者到成熟企业家的全部蜕变过程。
要的就是和别人不一样
新郎的成功取决于王桂波战略决策的合理，即抓住三个主战场：市场专卖店，团体定单，出口加工，再提供完善的售后服务。
其中最值得提的就是创新的售后服务，这也是新郎集团的核心竞争力。专卖店开起来的时候，王桂波就想着要做出独家特色。针对上衣裤子实际耗损不对等的情况，推出\"一拖二\"（即一件上衣配两条裤子）的体贴服务。在做了市场调查后，还发现大部分人不能完全接受西服干洗的消费习惯，觉得麻烦又浪费钱，停留在用洗衣机洗西服的阶段，因此也就导致了\"西服只能穿一次\"的认识。王桂波适时推出西服终身免费干洗的服务，即买我的西服，可享受在新郎全国连锁店免费干洗的服务。电器行业搞售后服务不稀奇，但服装行业也搞，还是蛮新鲜的，在国内属于第一家。因此，销量迅速提升。为了保证洗涤质量和三天往返的取货，新郎在销售网络大的地区，还建有免费干洗中心，配有专门的货车，每天分早中晚三班在各个专卖店收送衣服。去年，新郎用于免洗的直接费用就超过了1300万元。说到免费干洗，总是要牵扯到成本。我跟王桂波算了一笔账，一套西服穿3年，一年洗5次，一次洗涤成本即使按5块钱算，则三年也要75元，刚好差不多是一套西服的全部利润。这又是何苦呢？这个售后服务的承诺会不会越来越成为企业的一个包袱呢？王桂波说：\"有好服务，就会有大销量，也就会有利润。把利润分三年回报给消费者，好过给银行。给消费者好处是不会吃亏的，消费者都有消费习惯，跟品牌混熟了就像多了一个亲戚，捎带脚就会去串个门，他来的多了，我还怕销路小吗？没钱赚吗？\"王桂波这样说的时候满脸憨厚，其实憨厚的后面全是精明的算盘。
