于是A决定，凡是对销售JP新品表现得积极主动、业绩比较好的经销商业务员，均会获得销售奖。销售奖设置了多个奖项，几乎把老王参与经销JP产品的业务员（约占全部业务员的1/3）都涵盖在内，其中最高奖可达1000元（与业务员的底薪相当）。
由于奖金颇丰，业务员对这笔收入产生了依赖性，他们开始将JP产品作为重头戏，对A的指令严格执行，并在业务上出现了互相赶超的可喜局面。
A颁发奖金的背后意图是“顺我者昌，逆我者亡”：顺我者，不仅可以获得物质奖励，还会成为A的重点培养对象；而逆我者，不仅在经济上受到“打击”，还可能因“不合流”而受到孤立。
老王感到业务员不再像从前那么听话了，意识到这是业务员的经济大权被转移的结果，于是提出要回颁发奖金的主动权，办事处当然不干。经过协商，老王可以亲自把奖金交到业务员手中，但办事处仍负责奖金的考评。
这在一定程度上满足了老王的要求，但业务员也都清楚，钱还是办事处发的，谁出面颁奖只是个形式而已。
偷梁换柱，控制业务主干
通常，经销商老板对业务上的顶梁柱格外器重。但是，优秀的业务员在业绩和收入达到一定高度之后，往往追求更高的成长空间和“成就感”，而这种需求很难在经销商那里获得满足，因此业务骨干的流动性一直很强。而管理上更规范、有较大的晋升空间等优势的企业，则是经销商业务骨干的主要流向。
于是A公司提出，为了长期激励经销商业务员，经销商业务员可以纳入A的整体人力资源规划。换句话说，经销商的业务员只要业绩突出，就可以成为A的员工。
老王对此表示反对：企业把表现好的业务员挖走，实际上是在挖经销商的墙脚，将直接影响到自己业务的开展和队伍的稳定。
为了打消老王的顾虑，A承诺老王，这些喜获晋升的业务员将继续负责老王的市场，而且如果老王需要，可以代替老王招聘并系统培训业务员，以填充其离职人员的空缺。
