长期以来，企业管理一直关注的核心问题，是“产品与顾客”之间的关系处理——他们将管理的主要精力，放在了产品与顾客之间一对一的关系确认上，很少或几乎从不关注“企业与未来”之间的关系关联和处理。在过去的企业管理者看来，产品与顾客之间存在着某种一对一的对应关系，找到了这种对应关系，就意味着企业胜利在望，因此，企业组织事先细分顾客的战略设计，成为企业管理的头等大事。它隐含着一种对待未来的看法：未来是不确定而危险的，所以需要尽可能地消灭它。
事实上，传统的企业管理理论，尤其是自半个多世纪前诞生的战略与决策理论总是围绕着消除未来的不确定性来进行。无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派，还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式，都是从自身优势与劣势、外部机会与威胁的分析入手，通过目标、项目和预算等一系列的程式化与数字化分解，来制定企业的战略计划，企图让企业组织的“未来”变得清晰、明朗和确定。
企图消灭未来不确定性的做法，似乎是一种无可挑剔的管理逻辑：未来不确定性是有害而危险的，所以需要消灭不确定性带来的危害，但是，事实结果却证明了他们的错误。
在中国，大约1998年前后，通信寻呼业的竞争已经到了白热化的程度，为了确保自己的未来竞争地位，南方某大型寻呼通信企业制定了一份详细的企业未来五年的远景发展战略计划书，那时正是波特的产业竞争战略和SWOT经典分析范式在中国最流行的时代。然而，就在这家企业的战略计划书完成后，仅仅不到两年的时间，这家曾经雄霸一方的企业就迅速地消失了。消失的原因既不是因为在与对手竞争中败北，也不是战略计划本身的缺陷。
事实上，那份依据产业角度制定的战略计划，即使在今天看起来，依旧是那么的“完美”。消失的原因只有一个：整个寻呼行业作为一个产业，在中国整体性的消亡了。这像是一场“螳螂捕蝉、黄雀在后”的残酷游戏：当一方准备消灭另一方时，它们却同时被消灭了。消灭它们的那只“黄雀”，就是不确定的未来。
