一个重大的战略决策通常只由几个甚至一个大脑来决定的，战略产生的决策过程就已经蕴含了战略失败的危机。
正如我们所看到的，任何优秀的企业都曾作过荒谬的假设：
福特：顾客只需黑色车；
苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一勺羹；
施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。
柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去数码相机市场）。
今天当我们回顾这些错误的市场定位时，有些人甚至会哑然失笑，但是毋庸置疑，以上假设正是被万千经营管理者奉为标杆企业的管理大师做出的指导战略。
思考盲区
传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。
于是常见的做法是：一个重大的战略决策通常只由几个甚至一个大脑的决定的，这个决策过程就已经决定了战略程序上的弊端，普遍存在着以下问题：
·对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足；
·对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足；
·对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设；
·战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃；
·制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。
战略产生的天然过程已经蕴含了战略失败的危机，貌似正常的过程实际上存在很多荒谬之处：
·少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑
·决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题
·决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区
