对我们而言，中国不只是一个庞大市场，它还是联合利华全球价值链的核心部分。请你把眼光放长远，我最想说的两个字是“变化”，不管先进入中国市场还是迟到一步，不管你现在强大或者弱小，都不要紧，关键是看5年之后。
中国经营报记者：根据年报，联合利华2004年全球的销售收入是484亿美元，和宝洁相差不多，但宝洁全年利润是64亿美元，增长13％，联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32％。近10年来，联合利华全球销售额每年平均下降3.6％，宝洁的销售额则年均增长3.6％。宝洁巨资收购吉列后，在资本市场的表现非常强势。普遍的看法是，宝洁并购吉列，将对联合利华在消费品市场上的业务带来严重冲击。联合利华需要的不仅是增长，而是超过竞争对手的快速增长。你们能实现这种快速增长吗？
夏思可：2004财年，联合利华的债务水平高居不下，到2004年12月底，净债务为125亿欧元。2004年是非常艰难的一年，那一年是联合利华定义的“增长之路”结束的年份，我们不无伤心地看到，我们的业务增长低于预期。“增长之路”目标的设定非常具有挑战性，比如我们要求全球范围内的增幅不低于6％，但是很遗憾，增长的目标没有完全实现。去年的糟糕业绩促使联合利华对其全球的管理架构进行重大调整，包括中国区。制定新战略的两个基本原则是：重塑竞争力、提升市场份额，通过放大规模去占有利润。2005年，我们将把更多的资金投向市场、投给品牌，提高市场反应速度，赋予品牌新的张力，同时郑重考虑将一些内部业务外包，以期严格控制成本。另外，我们也会考虑通过并购方式扩大市场占有率。石油以及原材料价格的上涨确实对我们的产品产生影响，但我们可以消化涨价的压力。
再谈谈农村市场的开掘，这可能会成为我们今年的一大亮点。联合利华全球销量的35％来自发展中国家，个人护理产品全球销量的50％来自发展中国家，这个比例比大多数跨国公司都要高。在拉美市场，联合利华的销售网络深入到农村的每个角落。中国市场很庞大也很特殊，或许是地区差异的原因，许多种迥然不同的销售模式并存在一个国度里，这对我们营销渠道的建设是个不小的考验。我们正在集中局部力量拓展中国农村市场。
