在培养内部关系网络的同时，一定特别重视与自己直接上级的关系培养。笔者在与朋友日常交流时发现，有部分中国区总裁对自己的直接上级大中国区或亚太区总裁总是感觉“不爽”，觉得自己权利受到这个上级的约束，而其对中国业务又不明白。实际上这里有两个误区。其一，如果你的领导对你辖区的情况和业务不懂，那说明你自己有问题，没有花足够的时间和心思进行沟通和汇报，让上级了解你的业务。其二，如果你和你的上级意见不统一，那或者是你对上级的理解出现了偏差，或者是你没有能力使上级理解你。总之你自己肯定有问题。最近国内几起中国区总裁离职的案例都是因为亚太区总部搬到中国导致中国区总裁感觉权利丧失而拂袖而去。实际上通过事前良好的沟通很可能避免此类事情的发生。
母体网络
从跨国公司经营者的角度而言，为了使中国区取得长久而持续的成功，就应该给中国区尽量创造各种机会使其高层管理人员理解、参与并认同公司管理方式和文化理念，从而融入整个公司体系中去。笔者所在公司的母公司Altran就曾在本人加入公司之后创造多次机会让笔者在法国总部与各个部门的人员交流和接触，不仅了解各部门的实际职能，也让各高层领导介绍其本人在公司的成功经验并提供有用建议。笔者所接触的人员和部门不仅仅是直接相关战略、市场和财务，还包括培训、技术管理、投资管理部门，甚至没有具体职位的资深董事等。这样做大大增进了笔者对公司文化的了解，也对公司许多政策和决策背景有了实际体会。
实际上，以上做法不仅适用于跨国公司在中国，也适用于中国公司的国际化。随着中国公司越来越多地走出海外，在国外招收本土经理人的情况日益普遍。这时候，中国的总部一定要创造机会，让国外当地经理人理解、参与并认同公司管理方式和文化理念，真正让其感觉到归属感。一个真实的反面案例：国内某家大公司在美国招聘的高级主管在中国总部进行访问时被要求严禁带公文包进入任何主会议室，不给配发进门卡，每次进出都得由总部人员陪同进入。这种做法根本无法让该美国雇员接受，更何况理解和认同公司文化。该员工随后就提出辞职。因此与当地员工的深入互动与沟通是极为重要的。
