人们曾经以为，非财务指标能为管理层解决难题。所有财务业绩都是回顾性的，而且不会告诉你任何有关企业运作的状况。只有对雇员忠诚度和客户满意度这类无形资产进行衡量时，公司才能提升股东价值，投资者才能真正了解公司发生了什么。
但是，一些人竭力基于非财务指标来制定战略，他们的经验则表明，情况完全是另一回事。宾夕法尼亚大学沃顿商学院安永(Ernst&Young)会计学教授戴维?拉克尔(DavidLarcker)进行的研究结果显示，许多公司正“试图采用一套由咨询师强烈推荐的、看来是无穷无尽的测量框架、模型和测量法细目清单”。这些公司曾得到保证，说这些测量法能令它们受益，在看不到益处而感到失望时，它们“只会用越来越多的测量法来测量，以免遗漏任何重要的东西”。
对于这一切，拉克尔教授有个直截了当的全新看法。“存在推动人们采用非财务指标的巨大动力，”他说，“这是个好主意，但很难做到。在研究中，我们眼见人们进行这样的测量，但却没得到好处。”
一家大型快餐连锁店的遭遇就是一个例证。“他们本以为问题的关键是减少员工流动，”拉克尔教授说。于是他们实施了一系列昂贵的创举，包括发放周年奖金。他们的理论是，如果你这样保持员工队伍，就将创造出高满意度，并激发动力，从而改善客户服务状况，结果将会影响公司利润。这套系统运行了几年，“但后来有人说:‘在我们开支票前，让我们看看这是否有效。’”适当的统计分析结果显示，该系统的目标一个也没达到。
这家快餐连锁店发现了一些情况，其中包括，比如说，只有主管人员的流动才和财务业绩有点关系，而且赢利越高的门店，员工流动性越大。这就是非财务指标的问题所在。与财务指标不同，非财务指标没有规则可循。当拉克尔教授与相关经理人交谈时，他们只是说，留住员工就能提高公司赢利，这理所当然。
“有太多想法是基于管理界的传闻和直觉，”他说，“人们一遍又一遍地说，然后就信以为真了。”经理人认为，非财务指标和预期结果间的联系是不言而喻的。他们相信，采取措施增进客户忠诚度，必将提高赢利和股东价值。正如拉克尔教授的研究所显示的，“这种假设经常是不成熟或错误的”。
